如果所有的公司都知道失去一个客户的损失，他们就会衡量“投资于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计系统无法计算一个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在与公司保持业务关系期间所能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾客会在与公司保持业务关系的几年里，一年比一年多地为公司贡献利润。

　　以信用卡服务为例，争取一个新的用户平均要51美圆，用于广告、推销和开户等开支。用户开始时花钱很少，但为公司带来一定的利润。但如果用户继续使用到第二年，就会为公司带来更多的经济效益，因为公司与客户之间的信任和客户对公司的满意，致使客户更多地通过信用卡消费。（图：“信用卡用户产生的价值”）用户贡献在增加，公司的运作费用却在不断减低。信用卡公司可以不断减少对客户信用的审核时间。保持长期的客户关系，还可以减少广告支出，客户本身就是一个免费的广告资源。很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。

　　假设客户与公司保持交易时间：N=5年；公司最初吸引每个客户的成本（营销费用）： C0=￥400；客户第一次购买的产品价格：P0=￥2000；公司期望每年从每个客户处增加的收入：R=￥500；利率(一般指贷款利率)： r =9%；那么客户的价值等于：客户初次购买产品和以后几年每年消费价值的折现之和，减营销成本，即：

　　如果能利用客户关系管理（CRM），使客户与企业建立交易关系后消费更多的产品，客户的价值就随之增加。例如，如果客户再初次消费后，又购买￥300的商品或服务（如购买了2000元的空调后，冬天又花300元保养），企业希望每年顾客都花这300元。客户的价值增加了：

　　以上计算中我们得到，客户的价值是￥5012。如果这个客户不再和企业发生交易，企业首先损失这￥5012；其次，因为不满意，这个客户会使企业的商誉受到损害，如果这个损害系数仅为15%的线%；这样，企业每失去一个客户，就直接损失￥5763。

　　实际上，企业的损失远不止如此。这个客户离开企业不是无缘无故的，原因是企业的产品或服务出现了问题；客户也不是很随意就离开企业，她（他）们是在寻求企业解决方案却没有得到满意的处理之后，终于失去了耐心。如果只有10%的人在不满意时会投诉，企业受到100次投诉，说明有1000个客户不满意。这些不满意的客户给企业的市场都带来了损害，损失是每个客户的价值￥5763乘以900；那100个投诉的客户，65%得到了满意的答复，企业的损失是：￥5763乘以100乘以（1-65%）。这样，企业实际的市场损失超过500万元！

　　客户是企业重要的资产，美国Northwestern University Kellogg学院对“客户资产”的定义是：所有用户未来为企业带来的收入之和，减产品和服务的成本、营销成本，加上满意的顾客因向其他潜在客户推荐而带来的利润。

　　增加“客户价值”的方法之一是降低“流失率”。即提高产品和服务的质量，提高客户的满意度，使更少的客户离开企业。这要求企业利用呼叫中心等接触手段，不断向客户学习，研究客户的偏好。

　　对于文章开头提到的那家信用卡公司来说，当其客户流失率从20%降到10%的时候，即客户与公司的业务关系从5年（1/20%）增加到10年（1/10%），但客户的价值从134美圆增加到300美圆，超过了两倍。当流失率再降低一半即到5%时，关系保持时间翻了一番，利润却增加75%：从300到525美圆。在其他行业也有类似的结果。流失率降低5%，银行可以提高85%的利润，保险经纪人业务可以提高50%的利润，汽车服务业提高30%利润。

　　所谓“千里之堤，毁于蚁穴。”企业花费大量人力财力，靠研发、广告、促销等手段终于吸引来了一批客户。经营一段时间后，企业开始发现很少的客户抱怨。企业往往认为这只是极少数现象，绝大多数客户还在很满意的状态下；甚至认为损失一些客户无所谓，还可以吸引一批客户补充进来。企业不重视建立和维护与客户的关系，企业不知道如何把握与客户的关系，不知道客户抱怨所代表的企业损失。终于有一天，企业发现业务迅速减少，利润突然下滑。此时再思挽救，已经是非常艰难的事了。

　　企业时刻都要保持与客户的接触，及时掌握客户的满意度，相应调整企业的产品和服务。要做到这一点，除了利用互联网、呼叫中心、CRM（客户关系管理）等工具外，管理流程的优化、全员服务意识的提高才是最重要的。