在全球各个领域都有非常成功的应用，最早由沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿发明，后来帮助穆拉利时期的福特走出困境，被乔布斯奉为经典。

　　JPS是打造组织灵活性的利器，能有效打破部门阻隔，推动企业转型和战略落地，帮助公司整体业绩的提升。

　　Joint Practice Session是强调联合和共享的练习赛，可以将JPS看成一场练习赛，每位参会者都是参赛选手。

　　信息对组织协同与执行的重要性不言而喻，许多工作中的误解和执行不力都来源于信息的不对称。对于团队内部的每一个成员来说，要制定一个好的决策方案，就需要全面掌握信息。但实质情况是，每一个团队成员所掌握的信息是不尽相同的，只有大家在面对共同决策，所产生的分歧中才会发现这一点。

　　由于各类成员的职业背景和职能经验，逐渐构建起了特定职业群体的通用概念和语言，俗称“行话”。“行话”进一步拉大了信息的鸿沟。

　　JPS建立起了信息有效分享的场景，大家在持续的分享中产生了对愿景或战略目标的共同期待。“Joint”对参会人员提出的一个重要原则就是 “核心团队成员要求保证参会”，进而保证大家对重要事项的来龙去脉都非常清楚。

　　参会人员的发言不能仅是单线的向上汇报，更要用所有人都能听懂的语言去表达，甚至与之相关的外部环境和背景信息都要及时分享。

　　此时的协作不是我们常喊的“协同”口号，或者迫于任务推进表上“协同人员”一栏有自己的姓名。此处的协作来源于信息分享，“越分享越协作”。

　　在JPS的交流中，大家清楚的知道，每一个项目与整体战略的关系，以及项目之间的内在联系。当所有的信息都清晰可见，所有的细节都暴露在阳光下，是哪一个环节导致总进程的延误一目了然，任何的推诿都无处藏身。

　　随着企业的不断壮大，部门墙几乎是绕不过的难题。不同的利益集团一起抱团，甚至形成帮派，拒绝协同，产生严重内耗。而固化的KPI指标是形成部门墙的重要原因之一。

　　拉姆·查兰在《求胜于未知》中介绍的绿山咖啡案例清楚地说明了整体最优原则：

　　随着某重点项目的讨论深入，大家一致认同需要加大投入。这笔资金从哪里来呢？年度预算的总盘子就这么大，要加大本项目的投入，就得在别的方面减少预算。

　　另一项目的主管查理主动提出，自己负责的某块业务增速趋缓，在预算上有一定富余，可以贡献出来。从公司全局来看，查理的壮举无疑是最佳选择。但是光削减预算不调整业绩指标是不对的，因此会后不久，公司就下调了查理的业绩指标。

　　JPS有一项重要原则就是坦诚透明，无论工作进展是好是坏，都要和盘托出。虽然有这样的要求和原则，但要真的形成这种坦诚透明的文化并不容易。

　　大多数企业运行还是秉持着目标分解的思维，共同的目标实现有赖于各个分目标的实现，分目标的完成与否是各位主管的责任，各位主管要对自己的KPI负责。

　　大多数企业的领导人也习惯了用审视的眼光看待下属参会人员，还是“听取汇报”、“指出问题”、“安排工作”三步走。领导们一贯严厉的风格，让不少参会人员不敢把问题和盘托出，也让本该轻松的会议氛围变得严肃。而且，越高级别的会议越是严肃，严肃的场景不仅不能引导参会人员共同解决问题，甚至压制了本该主动站起来解决问题的声音。

　　“文化因我们与他人之间的互动而不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造。如果某种文化的要素变得功能异常，领导者们就必须超越现有文化。”

　　因此，要改变组织的会议文化，需要一个组织在JPS中持续地演练，更需要组织的领导人首先做出改变和调整。

　　JPS中的Practice Session是练习赛，此时的参会人员像一个充满激情的球队。大家可以回想一下中国女排在奥运赛场的表现，队员们无限激情和专注，所有人都能超水平发挥。

　　有共同使命感的团队与只是来公司上班的人群工作状态是完全不一样的。由于缺乏共同的使命感，就很难形成共同解决问题的氛围，甚至只参与过程，不贡献智慧，会议通常又回到了各自为战、持球单打的模式。

　　JPS在沃尔玛最原始版本，就是紧密围绕着“天天平价”的使命展开的。在无数次的JPS会议中，各位成员与组织使命产生了深刻的连接。

　　在这种连接里，团队成员之间产生了微妙的化学反应，大家有了必胜的信念和忘我的激情。

　　这种激情是尼采的酒神精神是萨满的疯癫时刻，是苏州河畔的“八佰”壮士，是“永远不能被低估的总冠军的心”！返回搜狐，查看更多